开源软件（OSS）运动已经创造了一些对我们来说至关重要，而且广泛使用的技术，包括操作系统、网页浏览器和数据库等等。可以说，如果没有开源软件，我们的世界将无法运转，或者至少无法像如今这样良好地运转。
虽然开源带来了惊人的技术创新，但商业创新，尤其是最近“软件即服务”（SAAS-software-as-a-service）的兴起，对这场运动的成功同样至关重要。而且由于开源软件的定义是任何人都可以免费使用、修改和分发的，因此，与其他类型的软件公司相比，开源企业需要不同的业务模式和不同的进入市场的策略。
彼得·莱文（PeterLevine）作为一名开发人员、企业家和投资者，已经在开源领域工作了30多年。他最近做了一个名为“开源：从社区到商业化”的演讲（你可以在这里下载完整的演讲文稿），这个演讲借鉴了他自己的经验，以及对几十位开源软件专家的采访。下面是该演讲文稿的一个书面版本，彼得·莱文在其中跟踪了开源软件的兴起，并提供了一个实用的端到端框架，用于将一个开源项目转变为一个成功的业务。
24:56作者
PeterLevine、JenniferLi
译者
苏本如，责编
屠敏
以下为译文：
开源最初只是一种非主流的软件开发活动，但在后来成为了软件开发的中心。在开源的早期（当时还没有被称为开源，而是称为“免费软件”），我最喜欢的轶事之一是关于Linux/Unix的命令[~}$BIFF，它可以在新邮件到达时通知用户。这个命令是以伯克利某个嬉皮士的一只狗命名的，它会跑出来对着邮递员吠叫。我喜欢这则轶事，因为开源在早期是如此的边缘化，以至于一个如此重要的命令竟然拿一个开发人员的狗的名字来命名。
我在开源领域已经工作了几十年，最初是作为麻省理工学院Athena项目和开放软件基金会（OpenSoftwareFoundation）的一名开发人员，后来是作为开源公司XenSource的首席执行官。在过去的10年里，我在许多与开源相关的公司的董事会工作过。从开发人员到董事会成员，我目睹了开源软件行业的发展，并见证了建立在开源项目基础上的一些大公司的崛起。
我真的相信，现在正是建立一个开源业务的最佳时机。商业创新对于开源运动来说至关重要，这里我将提供一个将开源产品推向市场的框架。
开源复兴进行时
过去的10年是开源软件的复兴时期。上图显示了过去30年，大约有家公司以开源为核心技术，已经筹集了总共超过亿美元的资本。而在过去10年里，筹集（交易）规模有一种越来越大的趋势。事实上，四分之三的公司和80%的融资都是在5年后完成的。所以，我认为我们现在正处于这一复兴的开端。
这些投资正在带来更大规模的IPO和更大规模的并购交易。
有趣的是，8年，MySQL被Sun微系统公司（后者被甲骨文公司后来收购）以10亿美元的价格收购。当时，我确信10亿美元是任何开源公司所能获得的最大收益。多年来，它一直是一个难以逾越的标杆，因为开源软件被软件行业视为一种商品，而10亿美元则是它们能够给出的最高价码。
然而，看看最近几年发生了什么。我们有Cloudera，MongoDB，Mulesoft，Elastic和GitHub，它们都成为了数十亿美元IPO或者并购交易的一部分。当然，还有红帽(Redhat)。年，它以36亿美元的价格上市，而今年，它以亿美元的价格卖给了IBM。在未来，我很高兴看到是否会有新的标杆出现。
开源也正在扩展到软件的更多领域。传统上，开源软件主要是围绕着企业基础架构来开发的，例如数据库和操作系统（如Linux和MySQL）。随着当今开源的复兴，几乎所有行业都在积极发展开源软件，例如金融科技，电子商务，教育，网络安全等等。
那么，开源复兴的背后是什么？为了理解这一点，让我沿着记忆之路，探寻一下开源发展的历史。
从免费到SaaS的开源历史
开源0.0：“免费软件”时代
开源始于70年代中期，作为一名程序员，我把这个时代称为开源0.0：“免费软件”时代。那时的学术界和业余软件爱好者中流行的风气是：开发出软件，免费提供给大家使用。随着ARPANET（注：美国国防部高级研究计划局组建的计算机网）让位于互联网，通过网络进行开发协作和交换代码变得更加容易。
我记得当时我在麻省理工学院或开放软件基金会工作的时候，我不知道我的薪水来自哪里。当时还没有商业模式的概念，“免费软件”开发背后的资金，如果有的话，是以大学或企业研究资助的形式出现的。
开源1.0：支持和服务时代
随着Linux在年的到来，开源对于企业来说变得越来越重要，并且被证明是开发核心软件技术的更好，更快的方法。随着越来越多的基础性开源技术的涌现，开源社区和企业开始尝试商业化。
在年，开放软件促进会（OpenSoftwareInitiative）创造了“开源”这个术语，大约在那个时候，第一个真正的开源商业模式诞生了，它是随着红帽和MySQL，以及许多其他在免费软件的基础上提供付费支持和服务的公司一起出现的。这是我们第一次看到一种可以支持这些组织发展的可行的经济模式。
当时另一件值得注意的事情是，与它们的私有同行相比，开源公司的价值显得相形见绌。当我对比红帽和微软、MySQL与甲骨文、XenSource与VMWare时，我发现那些封闭源代码公司的价值远远大于开放源代码公司。业内人士认为，开源软件作为一种商品，永远不可能实现接近于任何一家私有公司潜在的经济价值。
开源2.0：软件即服务（SaaS）和开放核心时代
到了21世纪前10年中期，这些估值开始发生变化。云计算打开了一扇窗口，允许公司以开源方式运行“软件即服务”（即SaaS服务）。一旦我可以在云中托管一个开源服务，用户就不知道也不关心是否有开源或专有软件，从而导致对开源公司的估值和专有公司的估值接近，这表明了开源确实具有真正的经济和战略价值。
这带来了一轮收购浪潮，包括Citrix收购我自己的初创公司Xensource（更不用提Sun公司先收购MySQL，然后自己又被甲骨文公司收购），这一轮收购也使得开源成为大型科技公司的关键组成部分。1年的时候，微软首席执行官史蒂夫鲍尔默（SteveBallmer）还将Linux称为“癌症”，而到了现在，就连微软也在其技术堆栈中使用了开源技术，并投入巨资为开源项目做出贡献。因此，我们可以预见，很快就可能有下一家开源初创公司会从一家大型科技公司分拆出来，就像以前它从学术研究实验室或开发人员的车库里诞生出来一样。
开源的良性循环
开源的历史表明，它的崛起是由于技术和商业创新的良性循环。在技术方面，开源是创建软件的最佳方式，因为它加快了产品反馈和创新，提高了软件可靠性，扩展了支持，推动了采用，并汇集了技术人才。开源是一种技术驱动的模式，这些特征从“免费软件”时代就已经存在了。
然而，只有当技术创新与商业创新相结合时，开源的全部潜力才能够充分发挥出来。如果没有商业模式，比如付费支持、开放核心和SaaS模式，就不会有开源的复兴。
经济利益创造了一个良性循环，或称为“飞轮效应”。我们拥有的商业创新越多，开发者社区就越大，从而刺激更多的技术创新，进而也增加了对开源的经济激励。在这个演讲的最后，我将谈到我认为的开源3.0中的未来，并指出目前在技术和商业方面正在发生的一些有趣的创新。
但首先，让我们谈谈如何建立开源业务。
商业成功的三大支柱
开源企业的成功有赖于三大支柱。它们最初以分阶段的形式展开，一个阶段通向下一个阶段。在一个成熟的公司里，它们就成了可持续发展业务需要保持和平衡的支柱：
项目-社区契合度：它指的是你的开源项目创建了一个开发人员组成的社区，他们积极地为开源代码库做出贡献。这个契合度可以通过GitHub的星星数(stars)、代码提交数、代码拉取请求数(pullrequests)或贡献者数量的增长来衡量。产品-市场契合度：它指的是用户对你的开源软件的采用。这个契合度可以通过下载和使用数量来衡量。价值-市场契合度：它指的是你找到的你的开源软件中客户愿意付费的价值所在。这个契合度是以收入来衡量的。在公司的整个生命周期，这三个支柱都必须贯穿其中，而且每一个支柱都要有一个可衡量的目标。
项目-社区契合度
项目-社区契合度是第一个支柱，它关系到至关重要的社区质量和项目对开发人员的吸引力。尽管开源软件社区的规模各不相同，但是强有力的追随者和不断增长的社区人气是一个开源软件项目能够激发一群开发人员浓厚兴趣的关键指标。这些指标包括GitHub的星星数，协作者的数量和代码拉取请求的数量。
开源项目可以在很多地方启动，包括在大公司或学术界。但是，项目从哪里开始并不重要，重要的是它有一个项目领导者来推动工作，而项目领导者通常会成为商业实体的首席执行官。
实现项目与社区的契合需要高度的参与，并且需要得到开发者社区的持续认可。最好的项目领导者会在包容和决断之间达成微妙的平衡：他们需要对项目的方向做出明确的决定，同时要确保每个人的声音都被听到，所有人的贡献都得到认可。当这个平衡达到时，这个项目就会保持健康增长，并会吸引更多的人来贡献和分担这个项目。
作为投资者，我们强烈倾向于为开源软件项目的领导者提供资金，因为他们对代码库了如指掌，他们是维系开发者社区的精神和愿景的守护者。
产品-市场契合度
一旦你有了一个项目领导者和一群活跃的合作者，下一个阶段就是理解和衡量产品与市场的契合度。在这个过程中，项目领导者需要明确：开源软件帮助解决的问题是什么？它是为谁解决那个问题的？市场上都有哪些替代品？如果没有对用户及其用例的清晰理解，项目可能会变得方向不明，进而失去动力。
当上述问题得到回答时，你将观察到通过下载次数来衡量的有效采用。产品与市场的契合是日后销售活动的预兆。理想情况下，开源软件用户会成为增值产品或服务渠道的先行者（这一点我们将在“进入市场”一节中详细介绍）。
在研究产品与市场的契合度时，重要的是要考虑什么能描绘出你的商业产品，以及你将如何提供人们愿意付费的价值。我想指出的一个常见的陷阱是，有时一个开源软件产品可能太好了。产品与市场的契合度可能非常好，因此不需要价值与市场的契合度，这意味着没有自然延伸来驱动收入。因此，当你在推动有效采用的同时，你和你的社区应该仔细考虑你将来可能会将哪些东西商业化。
价值-市场契合度
最后一个阶段，通常也是最困难的一个阶段，是找到价值与市场的契合度并以此来产生收入。产品与市场的契合度通常由个人用户决定，而价值与市场的契合度则通常以部门和企业购买者为中心。价值与市场的契合的秘诀在于专注于客户关心和愿意付费的东西，而不是你能赚钱的东西。
通常，价值与市场的契合度不在于产品提供的功能，而更多地与产品如何被采用，以及它所驱动的价值类型有关。开源软件提供的价值不仅仅是它的功能，而是它的操作优势和规模特性。因此，在考虑商业产品时，需要考虑的一些问题是：你的产品是否解决了核心业务问题或者提供了明确的运营效益？它是否很难复制或者很难找到替代品？开源软件是否有没有实现的规模化能力，需要相应的团队或组织来支持？
虽然不是一个详尽的列表，但是开源公司已经发现了价值-市场契合度的一些特征，例如：
RAS（可靠性、可用性、安全性）工具、附加组件性能审计服务
选择商业模式
你选择什么样的商业模式取决于你能为客户提供什么样的价值，以及如何最好地提供这种价值。需要注意的是，这些商业模式并不具有排他性，并且可以使用多种模式的元素来构建一个混合业务。
支持和服务是开源1.0时代的模式，而红帽（RedHat）在这方面真正垄断了市场并实现了规模化。如果你决定沿着这条路走下去，你很可能最终会与红帽展开竞争（这就是为什么我在五年前写了“为什么永远不会有另一个红帽：开源经济学”这篇博文的原因）。
开放核心(OpenCore)模式是一个很好的内部部署的软件模式，它在开源软件的基础上增加了增值的专有代码。如果你拥有超级有价值的组件（如安全或集成组件），并且这些组件可以保持专有性而不会损害开源的采用，那么开放核心将是一个很好的模式。需要注意的是：在开放核心环境下，当决定哪些特性属于哪个代码时，社区内的疏离可能会成为一个问题。我在自己的公司看到了这一点，找到与社区的正确校准非常重要。这里的最终陷阱是，你的社区决定他们不喜欢你在专有代码端的行为，他们会分叉项目，或者围绕同一个代码库启动一个新项目。
在软件即服务（SaaS）模式中，你提供了一个软件的完整托管产品。如果你的价值和竞争优势在于软件的卓越运营，那么SaaS将会是一个不错的选择。然而，由于SaaS通常是基于云托管的，因此公有云可能会选择使用你的开源代码并与你展开竞争。
云服务和开源公司竞争的护城河
一旦开源业务达到一定的成熟程度，公有云的威胁和软件许可的话题就有可能出现。软件许可是一个备受争议的话题，虽然这很重要，但我看到公司在早期花了太多时间来讨论软件许可问题。
我还认为，我们过分夸大了公有云供应商的威胁。虽然这些供应商可能会托管一个开源项目，但迄今为止，据我所知，没有一家开源公司完全被云提供商所取代。
对于一个开源公司来说，更重要的问题是：如果代码不是开源公司竞争中的护城河，那什么才是呢？
答案可以追溯到最初关于开源为何如此强大的问题：社区和你对开发的看法。独立的开源公司有三大竞争优势：
企业客户不希望被供应商锁定。客户想从编写代码的人那里购买软件。大公司没有你的专长。当你把这三件事结合起来时，我认为这是一个真正具有竞争力的附加值，也是迄今我们还没有看到大型云提供商完全取代独立的开源公司的原因所在。
既然我们已经讨论了这三个支柱，让我们看看如何围绕它们构建一个组织。
对于一个开源公司来说，它必须要回答的一个更重要的问题是：如果代码不是竞争的护城河，那什么才是呢？答案是社区！
进入市场：开源是营销漏斗的顶端
你的开源社区位于一个由开发人员驱动的营销漏斗的顶部。建立一个业务就是将这个开源的营销漏斗的顶部连接到一个强大的价值驱动的商业产品上。营销漏斗的概念并不新鲜，但对于开源公司来说，它的表现确实有所不同。在本节中，我想介绍在营销漏斗的不同阶段，开源工作是如何集成和组织到商业工作中的，以及如何使每个阶段与其他阶段协调工作。
开源市场的营销漏斗分为四个阶段，每个阶段关键的组织功能如下：
开发者社区的管理提高了你对开源产品的认识和兴趣。有效的产品管理为你的免费开源产品打下了用户基础。潜在客户和业务开发，用以评估用户的意图，以便识别企业的潜在价值和销售机会。自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）为企业提供并扩大付费产品或服务的价值。让我们更详细地看一下每个阶段及其功能。
第一阶段：对开源产品的认识和兴趣-开发者社区管理
通过用户注册数量和下载数量来衡量开发人员的口碑，对营销漏斗后期的成功至关重要。在公司成立初期，创始人往往是公司成立初期的第一批传道者。随着公司的发展，拥有一支由开发人员组成的专门团队是非常重要的。虽然这是一种罕见的组合，但通常很容易发现某人在技术和沟通技巧上的双重能力。一旦你这样做了，雇佣那些开发人员，让他们通过会议和社交媒体与开发者社区接触，并向社区解释你的项目的重要性和价值。
你需要调整你的销售和开发人员在社区布道传播的信息，因为你不希望你的社区经理是真的在“销售”。他们应该引起人们对产品的兴趣，并让人们了解产品，任何对销售的强调都可能会损害他们在社区内的信誉。
在你启动业务时，你还需要决定它是否与开源项目的名称和品牌相符。两种做法都可以让公司取得成功，而且各有利弊。不同的名称，如Databricks和Spark，可以防止品牌稀释并提供许可灵活性，而同一个名称通常会为开源软件项目提供更多的动力，但如果社区成员意识到自己被利用是为了牟利，他们可能疏远开源社区。
最后，用户注册数量和下载数量是开源软件和专有软件的共同衡量标准，所以秘诀不是衡量的是什么，而是衡量的准确度。在XenSource公司时，我们曾经有过不准确的统计数字，因为我们的下载计数里包括了大量已经启动但尚未完成的下载。精心打磨你用来衡量用户注册和兴趣的方式，可以防止把下载数量变成一个虚荣的指标，而这种虚荣不会带你进入漏斗的下一个阶段。
第2阶段：深思熟虑-产品管理
接下来是“深思熟虑”。一旦你参与了一个开发者社区，你的目标就是最大程度地激发开发人员和用户的喜爱，采用和价值。开源营销漏斗的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。
有效的产品管理将执行许多功能来支持这一阶段：管理封闭的和开源的路线图，将决策传达给你的开发人员和用户，并在产品中构建分析，以收集更多关于使用模式的了解，并预测销售机会。
与专有软件不同，开源企业通常需要管理两个路线图。开源软件公司的首席执行官和创始人通常把大部分时间花在管理这些路线图，以及让一个如何满足另一个上。我喜欢在一个单独的页面上展示这些紧密连接和关联的方式，以及每种方式都有哪些可用的功能。
最成功的公司和创始人都有一个框架或指导方针，帮助他们描述和沟通什么是付费的，什么是免费的。例如，PlanetScale的开源项目致力于保留任何能够导致供应商锁定的东西，这个价值观能够维护他们的开源社区和企业客户的良好意愿。有一个功能比较表是很有帮助的，这样客户和你的社区就能理解免费软件和付费软件所提供的不同价值。
研究和开发的透明度以及将社区反馈纳入你的产品路线图对于维护社区信任尤为重要。许多成功的开源公司仍然活跃在相应的开源项目的贡献者中，并且常常是他们的领导者。例如，Databricks对Spark的贡献是其他公司的10倍。
说到产品本身，你应该建立一套分析机制，来帮助你了解你的用户，并预测开源软件用户转化为买家的百分比。一旦用户拥有了产品，产品使用分析将有助于从价值-市场契合度中识别产品-市场契合度，以及从免费用户转变为付费用户的可能性，以预测销售机会的人数。例如，如果结果稳定地显示，每个用户中，有5个可以转换为付费用户，那么你可以使用5%作为一个估计值来构建你的财务模型。
这将是一个复杂的过程，你应该试验产品包装来识别免费和付费之间的最佳界线。对于许多开源软件创始人来说，这个产品试验是一个永无止境的旅程，他们走向市场的成功取决于严格的产品反馈周期。
第3阶段：评估和意图-潜在客户和业务开发
营销漏斗的下一个阶段：评估和意图。是通过潜在客户开发和销售开发来验证和完善这些理论。目标是找到从用户到企业买家的路径，通过销售合格销售线索（SQLs）来衡量成功与否。
第一部分是对外营销。对外营销应根据营销漏斗顶部的那些开发者广泛宣传的众所周知的模式，优先考虑针对特定细分市场的营销活动。